我們知道，A3報(bào)告（A3 Report）是一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。企業(yè)運(yùn)用的過程中，我們通常把A3報(bào)告作為模板，讓大家作為匯報(bào)的工具，實(shí)質(zhì)上，在豐田內(nèi)部，A3更加注重做成A3報(bào)告的過程，而非只是關(guān)注A3報(bào)告本身。豐田內(nèi)部，通過A3報(bào)告來達(dá)到培養(yǎng)人才的目的。

　　如果我們沒有理解A3報(bào)告對培養(yǎng)人才的作用，我們就沒有真正理解A3報(bào)告的作用。

　　案例

　　我們先看一個(gè)案例：

　　上司：阿特，磨床出現(xiàn)了質(zhì)量問題，拜托了。

　　下屬：我研究過了，更改三個(gè)以下三個(gè)參數(shù)，應(yīng)該能解決這三個(gè)問題。

　　上司：不忙，請先畫個(gè)帕托了你圖，統(tǒng)計(jì)以下所有的質(zhì)量問題。

　　上司：請針對主要問題，利用魚骨圖法，列出主要所有問題，并找出根本原因。

　　下屬：冷卻劑被污染了，我更換了冷卻劑，不合格率由2.3%，降到了0.2%。問題解決了。

　　上司：冷卻劑怎么被污染的，對冷卻劑目前我們采取哪些檢查措施，將來我們采用哪些措施防止冷卻劑被污染？

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　　我們發(fā)現(xiàn)，上司不斷在引導(dǎo)下屬按照一定的步驟，系統(tǒng)的思考問題。概括起來講，A3報(bào)告有以下作用：

　　什么是教練式管理？

　　教練式管理是一門管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。教練讓員工看到自身的盲點(diǎn)和潛力，也讓員工認(rèn)清自己在組織架構(gòu)中的位置以及應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。教練認(rèn)為，人不僅是一種資源，更是企業(yè)最寶貴的資本。當(dāng)人的能力和素質(zhì)得以提升的時(shí)候，企業(yè)的資本就會(huì)加倍增值。教練文化以人為本的目的就在于通過充分激發(fā)人的潛能提高生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)的高速發(fā)展。同時(shí)，教練還啟發(fā)員工的其他能力，諸如學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力，對于建立學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)自我管理有獨(dú)特作用。簡而言之，教練就是以技術(shù)反映員工的心態(tài)，激發(fā)員工的潛能，幫助員工及時(shí)調(diào)整到最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果的人。

　　教練式管理就是將體育教練對運(yùn)動(dòng)員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來。教練的過程不僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過程，同時(shí)也是一個(gè)挖掘運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)最大潛能的過程，它既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的成長。教練與員工之間在深層次的信念、價(jià)值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)形成了一種協(xié)作伙伴關(guān)系。

　　總結(jié):

　　這樣，我們就發(fā)現(xiàn)，A3思維和我們傳統(tǒng)上講的，教練型管理，有異曲同工之妙。他們是相輔相成的。A3報(bào)告通過一個(gè)模板，對教練型管理做了很好的詮釋，但是，我們僅僅通過字面理解就不能理解到A3報(bào)告與教練型管理的關(guān)系。A3報(bào)告和教練型管理，是兩種不同企業(yè)成長起來的具有同樣目的管理技術(shù)。他們的共同點(diǎn)就是：重點(diǎn)在人而不在事。

　　所以，我們在推行A3報(bào)告的過程中，要更加重視培養(yǎng)人的因素，而不要僅僅關(guān)注去解決這樣和那樣的問題。