十年前，精益制造在中國還是個新概念，但今天幾乎所有的制造企業都知道精益，如果你去看看在中國有多少家企業內部有精益或持續改善部門，精益經理在獵頭市場有多緊俏，就知道精益管理似乎在中國已經相當風行了。不過，遺憾的是，真正的精益企業還是鳳毛麟角。

那么推進精益制造體系的障礙到底在哪里呢？感覺還是在企業的長期思維、共贏分享及以人為本等根本理念原則上有缺失，導致精益無法持續，難以形成真正的精益文化和體系。

在豐田，長期的理念體現在方方面面。高層管理人員從內部提拔，從一線成長起來；新員工入職，要經歷幾個月而不是幾天的培訓，才能上崗；在公司困難時期，盡量不裁員工，而是集中起來進行培訓。因為有了長期思維，所以豐田表面上看像一只緩慢的烏龜，萊克教授在這本書中也有提及。有專家曾多次赴日與豐田公司進行交流，豐田公司的員工也多次提到他們是烏龜，不是兔子。兔子快，但是浮躁、沒耐心，經常換方向；烏龜雖然慢，但是方向專一，體制健康，故而能基業長青。

    豐田的強大還在于與供應商及員工建立一個共贏分享的生態體系和機制。國內很多企業在推動精益時，在一線員工層面面臨很多的阻力。員工往往會問，做精益對我有什么好處？如果做了精益改善，提高了效率，結果自己的收入減少了，甚至工作都沒了，那當然無法推動。企業在面對供應商的時候，如果還是一味壓低價格，不去幫助供應商改善、共享改善成果，那么也無法為企業的精益實施建立一個強大的供應鏈基礎。

    豐田強調，造車先造人，員工不僅是工業人，更是社會人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對人才的選、用、育都體現了真正的以人為本。豐田的現場，嚴明的紀律和改善的活力水乳交融。在今天的中國，大量80后、90后進入制造現場工作，只有以人為本才能適應他們現在對工作的期望和理念。

    要向世界先進的企業看齊，很多企業喜歡去參觀，參觀能看到的都是實行先進管理的結果，而過程不是參觀就能學到，需要學習別人先進的管理過程，過程都是持續在變化的。學到管理體系，并且在這之上在優化，我們才能超越，中國的經濟才能超過。