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    交付計劃太激進往往是造成企業“全員催料”的原因之一。

 

    有些廠商在選擇供應商時會有一個資格認證的過程，將一些口碑、實力較差的供應商剔出去。但如果自己本身就是中小型工廠，沒有選擇的余地。或者即使勉強得到大型廠商的供應也往往因為優先級排在最后面而時常產生交期延誤。所以中小型廠商的供應商一般也是小廠商，中國的小廠不像德國的很多小廠在一個細分領域深耕數十年，成為該細分領域的權威。中國大多數小廠是這么起來的：一個人手里有一點資本，看到朋友或者老鄉開一個廠有錢賺，就也去開一個同樣的廠；還有不少原來是做業務的，等手里有客戶資源了就甩開東家自己干了?？上攵@種沒有核心技術、管理經驗的廠子的按時交貨率、良品率會是一個什么情況。這種情況下按常理PMC在提報交期的時候應該留一點余地，奈何生意艱難，本來價格就沒有優勢再在交期上不激進一點客戶如何滿意？于是生管在安排生產計劃的時候完全按供應商的生產周期來排，今天供應商生產的東西晚上就要送過來明天就要上產線，一出什么意外就死命的壓供應商，也不管對方家里是不是真的出現天災人禍，最后導致雙方都失去信任和信心，合作不順，又出現像第一個原因那樣因為缺乏雙方配合而產生的各種問題。

 

    作為天然弱勢的小廠商，要物料供應完全符合計劃不出差錯是不可能的，但是要求物料供應不成為瓶頸還是有可能的：

 

    首先是自身管理的完善，打鐵還要自身硬，自己內部一團糟供應商再怎么配合都沒用。完善流程、制度并嚴格執行之類自然是應有之意。最重要的是同樣的錯誤不能犯兩次，管理過程之一旦發現問題解決之后就要形成知識點讓相關人員進行學習，特別重大或細小但易發的問題還應該形成制度融入公司流程當中。