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　　大野耐一先生認(rèn)為美國的“福特”大批量生產(chǎn)模式存在很多浪費(fèi)，比如庫存的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)和生產(chǎn)周期過長等。那他是如何開始嘗試去改變這一切的呢？今天博革精益咨詢老師就來聊聊大野耐一如何開展“生產(chǎn)流水線”的變革嘗試。

　　當(dāng)時(shí)汽車發(fā)展環(huán)境

　　1950年6月朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，日本產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮恢復(fù)了生產(chǎn)，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。

　　4月到6月，豐田公司因裁員發(fā)生了勞資糾紛，接著不久，在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前，豐田喜一郎社長便引咎辭職了。

　　盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步。當(dāng)時(shí)仍然是多品種、少批量生產(chǎn)的狀況。

　　大野耐一的變革“嘗試”

　　我們都知道，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從大野耐一先生向“福特”批量生產(chǎn)的這種舊體制挑戰(zhàn)為開始。

　　如大野耐一所想，要打破這種在機(jī)械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，并不是一件容易的事情。這在美國不太可能辦到，因?yàn)槊绹缟袀€(gè)人自由和思想獨(dú)立，但在日本這個(gè)重視團(tuán)隊(duì)合作和執(zhí)行力的國度，只要想干就很可能做到。

　　在當(dāng)時(shí)，作為舉母工廠的機(jī)械車間主任，大野耐一開始通過小規(guī)模的試驗(yàn)，改變了機(jī)器設(shè)備的排列方式。他將那種把許多工件集中起來加工，然后送往下一道工序的做法，變成按照加工工序布置不同的機(jī)器設(shè)備，有次序的一件一件加工工件，也就是把把機(jī)械設(shè)備改造成“生產(chǎn)流水線”。

　　1947年，大野耐一把機(jī)器排成“二”字型或者“L”字型，進(jìn)行一個(gè)操作工管兩臺(tái)機(jī)器。1949年到1950年又改成“U”字形和“口”字形，嘗試著讓一個(gè)人看管不同工序的三臺(tái)、甚至四臺(tái)機(jī)器。這些改變明顯提高了人員的生產(chǎn)效率，降低了人工成本。

　　變革面臨的阻力

　　當(dāng)然，任何變革都不可能一帆風(fēng)順，這些革新也遭到來自生產(chǎn)現(xiàn)場的抵觸。這種抵觸不是因?yàn)楣ぷ髁康脑黾雍妥鳂I(yè)時(shí)間增多，而是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的一些熟練工人不管技術(shù)水平好壞，都有一種手藝人的倔強(qiáng)脾氣。他們從過去一人看一臺(tái)機(jī)器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_(tái)機(jī)器，而且還要做多工種的工作，既要操縱車床，也要操縱銑床、鉆床等等，自然阻力很大。而且實(shí)際做起來又發(fā)現(xiàn)存在各種問題，例如機(jī)器加工完畢后仍不能馬上停止，或者由于調(diào)整因素過多、技術(shù)不夠熟練致使操作出現(xiàn)問題等等，這些問題都逐漸被暴露出來。

　　盡管大野耐一當(dāng)時(shí)年輕氣盛，但還是意識(shí)到急于求成并非上策。所以，他勉勵(lì)自己，要從思想上克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　小結(jié)一下

　　從上面變革的過程可以看出，大野耐一先生盡管已經(jīng)看得很清楚，“大批量生產(chǎn)”模式存在很多問題，有很大的改進(jìn)空間，但他也是在自己的機(jī)械車間開展逐步的嘗試。從1947年到1950年，在設(shè)備布局方面逐步優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)來一人看多臺(tái)機(jī)器、產(chǎn)品流水作業(yè)的目標(biāo)。我想，他有幾點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：

　　1. 有想法一定要行動(dòng)。他對現(xiàn)狀（大批量生產(chǎn)方式）有懷疑，然后展開了行動(dòng)，這是今天我們能看到TPS的很關(guān)鍵的前提。

　　2. 他在實(shí)踐中不斷調(diào)整和優(yōu)化。他不止是創(chuàng)造了“生產(chǎn)流水線”模型，還創(chuàng)造了不同的流水線模型（L、U、口型等），以適應(yīng)不同的作業(yè)現(xiàn)場。

　　3. 戒驕戒躁，穩(wěn)扎穩(wěn)打。這個(gè)說起來容易，做起來很難。大野耐一先生能在年輕氣盛的情況下做到，實(shí)屬不易，這也奠定了豐田生產(chǎn)方式后來的成功。